IGNACIO ELOLA
«El sector agroalimentario saldrá más fuerte de la pandemia si no le ponen trabas administrativas»
CONSEJERO DELEGADO DE LACTALIS IBERIA
Ignacio Elola. - MIGUEL ÁNGEL SANTOS / PHOTOGENIC
La entrevista se celebra en la fábrica de quesos de la marca Flor de Esgueva de Peñafiel (Valladolid), una de las ocho del grupo familiar rural francés en España; una de las 266 plantas de Lactalis en el mundo en manos de la tercera generación de la familia Besnier; una de las dos de Castilla y León con la de Zamora. Ignacio Elola (Barcelona. 1970) es el máximo representante en España de la primera compañía del mundo del sector lácteo, líder también en el sector de quesos. Nombrado hace un año consejero delegado del Grupo Lactalis Iberia, cargo que comparte con la dirección general de Lactalis Forlasa, la división de quesos en España, pronostica un crecimiento fuerte del grupo en la próxima década.
Pregunta.- ¿Saldremos más fuertes de esta pandemia?
Respuesta.- Saldremos, seguro; más fuertes, despenderá fundamentalmente de las medidas que tomemos tanto a nivel de país, como de sector, como de compañías. En el sector agroalimentario, nuestro país está en una posición privilegiada por el trabajo realizado desde hace tiempo. El sector agroalimentario tendrá oportunidades de salir más fuerte y un gran futuro si no se ponen trabas legales o administrativas.
P.- Los emprendedores son muy dados a asegurar que tras una crisis siempre surge una oportunidad. ¿En qué puede manifestarse esa oportunidad para la industria agroalimentaria con esta brutal crisis sanitaria y económica?
R.- La oportunidad se manifiesta en dos asuntos muy importantes que estamos descubriendo. En primer lugar, la seguridad que ha aportado el sector en esta pandemia. Los primeros meses lo vivimos todos en los supermercados con esa gran demanda de los consumidores para acaparar productos en los hogares y porque la industria fue capaz de dar respuesta. La distribución y la industria fueron capaces de dar una respuesta adecuada y suministrar alimentos a toda la población. En segundo lugar, la seguridad alimentaria. Hemos descubierto que tenemos un sector de primera línea. El consumidor ha visto que tenemos una industria agroalimentaria no solo potente y competitiva, sino segura y con capacidad de respuesta. Esos dos factores nos van a permitir fortalecer mucho más ese sector que es puntero a nivel europeo y mundial.
P.- Quiere decir que la industria agroalimentaria española está en mejores condiciones de competitividad para un futuro mejor que la europea.
R.- Seguro, sin duda. Todos los colectivos han hecho un trabajo muy bueno. Aquí hay que incluir a agricultores, ganaderos, industria de transformación, la distribución y a la administración. Toda la cadena agroalimentaria ha sabido trabajar para que la industria española esté hoy en vanguardia. Saldremos fortalecidos si somos capaces de mantener esa competitividad. La unidad de mercado es uno de los retos que tenemos como país. A la industria nos penaliza tener diecisiete situaciones distintas más las dos ciudades autónomas; esa complejidad administrativa, legal, puede provocar determinadas ineficiencias. Hay que ser capaces de encontrar esos mínimos comunes que nos permitan a todos los industriales trabajar con cierta tranquilidad. También, hay que ser capaces de no precipitarnos en la adopción de determinadas medidas. Es inaplazable esa transformación de la industria hacia la digitalización y la sostenibilidad, pero son conceptos que se tienen que modular en el tiempo. Sería peligrosos correr demasiado hacia esas medidas y eso nos haga perder esa competitividad que hemos ganado. Si somos más estrictos que otros países en supresión de plásticos, etc. Hay otros países que con la misma agenda están siendo capaces de modular los tiempos.
P.- ¿Esa amenaza de correr más que otros países en la digitalización y en la sostenibilidad es real? ¿El Gobierno quiere correr demasiado deprisa?
R.- Sí. Nadie está en contra de esos conceptos, pero sería muy oportuno que se consultase y se hablase más con la industria. Nosotros estamos dispuestos a esa colaboración.
P.- ¿Sugiere que la interlocución con el Gobierno es débil?
R.- La interlocución es mejorable.
P.- Usted habla de las trabas que suponen diecisiete sistemas, diecisiete comunidades. ¿Hay alguna traba seria con el sector en Castilla y León?
R.- No. Castilla y León es un buen ejemplo de gestión, tenemos una interlocución ágil. Para esta Comunidad, el sector primario y la agroalimentación son muy importantes. Suponen un 9% del PIB. Un 5% del empleo es agro. El Gobierno regional está haciendo un trabajo adecuado con el sector. Nosotros como industriales siempre hemos encontrado en la Comunidad una interlocución muy ágil.
P.- ¿Cómo vive Lactalis en España esta pandemia?
R.- Al principio tuvimos un impacto muy importante por el sector de la hostelería. Pero hemos sido capaces de compensar esas pérdidas con el volumen de producción que hemos transformado en todas las fábricas de España. Otra cosa es que el coste de la pandemia tendrá un impacto en la cuenta de resultados a final del año.
P.- ¿Y en términos de empleo ha tenido alguna incidencia?
R.- No. Hemos hecho un esfuerzo de responsabilidad. En momentos difíciles es cuando una empresa debe mostrar su grandeza. No hemos tramitado ningún tipo de ERTE. Al contrario, hemos puesto en marcha incentivos para primar y agradecer el compromiso de todos los equipos, especialmente los que están más cerca del terreno: los de recogida de leche, los industriales. Han estado al pie del cañón en toda la pandemia.
P.- ¿Está el Gobierno adoptando las medidas necesarias para proteger la economía?
R.- Esa pregunta es complicada. La pandemia es un hecho insólito, que nadie había anticipado. No entraba en ninguno de los escenarios de crisis que uno podía prever. El Gobierno está afrontando un hecho inédito. Cada uno tendrá su opinión. Lo veremos el año que viene en la recuperación. Son medidas diferentes a las que están tomando en otros países.
P.- «Debemos activar de forma anticipada proyectos previstos para los próximos años», manifestó usted en mayo. ¿Qué proyectos han anticipado y cuáles son los próximos?
R.- Todo lo que tenía que ver con la agenda verde y con digitalización. Aquellos planes que teníamos a cuatro, cinco o diez años hemos tenido que anticiparlos. Lo positivo de eso es que hemos descubierto que ante situaciones de crisis, de mucho estrés, las organizaciones son capaces de reaccionar de forma muy positiva. Es muy de agradecer a toda la familia Lactalis en España el ejercicio de agilidad y de respuesta rápida frente a una situación tan especial. En sostenibilidad, llegamos a un acuerdo para que el 1 de enero de 2021 el 50% de la energía sea de origen renovable.
Estamos llegando a acuerdos con algunos ganaderos para que aprovechen mejor la cogeneración en sus propias granjas; hemos acelerado los proyectos de economía de aguas; en el impacto de CO2… Hemos comprobado que los riesgos de no hacer nada en sostenibilidad son muy grandes. En digitalización, también hemos anticipado proyectos; hemos hecho un análisis de los productos y estamos acabando de rediseñar la innovación de 2021. En sostenibilidad, digitalización e I+D hemos anticipado en torno a un 15% de las previstas de futuro.
P.- ¿En qué se concreta eso en volumen de inversión?
R.- Unos dos millones de euros.
P.- ¿Qué futuro depara a las dos fábricas de Lactalis en Castilla y León, Peñafiel y Zamora?
R.- Son dos fábricas icónicas para el grupo. En Peñafiel, la marca Flor de Esgueva cumple el año que viene 75 años. La fábrica se construyó en 1970. Lactalis la compra en 2006 al grupo Nestlé y muestra mucho el ADN de la compañía, un grupo familiar que apuesta por las marcas y los productos de origen. Es significativo que como grupo estemos presentes en todas las denominaciones de origen de Francia, de España y de Italia. Es una apuesta por la historia y por el largo plazo. Es una planta que tiene un recorrido largo porque fabricamos un producto icónico. La marca es lo que te permite defender las propias fábricas.
P.- ¿Y la de Zamora?
R.- Es algo mayor en producción. Fabricamos productos de queso fresco. Lactalis la compró en 2008 a Kraft . La planta se construyó en 1980. Es una fábrica de un producto de gran consumo, también con marcas estratégicas como El Ventero y Flor de Esgueva. La clave para el mantenimiento de estas dos fábricas es la innovación y el valor añadido que da la tradición y la historia de las marcas. En Zamora hemos lazando dos innovaciones en el queso fresco, mezclando por primera vez miel y membrillo. En los últimos cinco años hemos invertido seis millones de euros en las dos fábricas. Ese nivel de inversiones, de un millón por año, se mantiene para 2021.
P.- Habla usted de largo recorrido. ¿Tiene mucho futuro las dos fábricas en manos de Lactalis?
R.- Mientras seamos capaces de mantener ese valor añadido y el consumidor responda a lo que aportamos, seguro.
P.- ¿No atisban ningún síntoma de debilidad que amenace el futuro?
R.- En este momento, no.
P.- ¿Qué valor añadido ha aportado Lactalis a estas dos fábricas que antes estaban en manos de Nestlé y Kraft?
R.- Lo más importante es la continuidad de los propios negocios. Lactalis aportó desde el primer momento la seguridad y la confianza en un proyecto a largo plazo. Es una empresa familiar de tercera generación con una estrategia de crecimiento y desarrollo. En manos de otras empresas, esas fábricas no habrían tenido esa posibilidad de desarrollarse. Lactalis aporta también la capacidad continua de mejora. Como especialistas queseros aportamos tener a nuestra disposición a expertos en distintas materias. Ese conocimiento se transmite entre las fábricas del mundo y te permite una mejoría importante. También la apuesta por las marcas. Las marcas Flor de Esgueva y El Ventero tienen una importante inversión en medios. El grupo ha añadido valor a las dos fábricas.
P. - Supongo que le consta que Lactalis dejó una huella negativa en Valladolid y Castilla y León por el cierre de la fábrica de Lauki. ¿Fue una medida acertada? ¿Qué mensaje trasladaría a la sociedad sobre este cierre?
R.- Les diría que el consumo de leche ha disminuido un 20%, que había en la misma proporción sobrecapacidad instalada. Ese fue el motivo de la decisión. Nosotros comunicamos mal. Comunicamos mal que de los 84 empleados que había en esa fábrica 54 fueron recolocados y con el resto se llegaron a acuerdos de prejubilaciones y salidas pactadas. Comunicamos mal que nunca recibimos una oferta adecuada por las instalaciones. Como compañía explicamos mal todo el proceso.
P.- Acaba de cumplir un año desde su nombramiento de consejero delegado de Lactalis Iberia y le ha tocado gestionar esta pandemia. ¿Qué sello personal ha imprimido al grupo?
R.- Es un poco extraño hablar de sí mismo. La proximidad, intento estar muy cerca de todos los que formamos la compañía. Durante el confinamiento he estado viajando por todas las fábricas. En momentos de incertidumbre, lo que se espera de una persona que lidera una empresa es que esté presente, próximo y que tenga ideas claras sobre cómo actuar. Hemos conseguido que el compromiso de nuestros equipos haya sido espectacular.
P.- ¿Ve las fábricas españolas del sector agroalimentario al mismo nivel de competitividad que las francesas u otras del resto del mundo? ¿En qué estamos mejor y en qué estamos peor?
R.- La agilidad y rapidez en la respuesta de las empresas españolas es mucho mayor. Ante esta pandemia el empresario español se adapta y reacciona mucho más rápido al cambio.
P.- ¿Cuál sería el aspecto negativo del sector español frente al exterior?
R.- El retraso en la digitalización y en la industria 4.0. En medios tecnológicos todavía nos queda camino por recorrer.
P.- El crecimiento del grupo ha sido una constante. ¿Hay alguna adquisición a corto o medio plazo en España?
R.- El grupo ha crecido a través de la compra de otras compañías. En este momento Lactalis factura 22.000 millones de euros y las principales compras las estamos dirigiendo hacia mercados emergentes y en aquellos donde teníamos una posición más débil, como el mercado americano. También en sectores más ecológicos o bio. ¿En España? Nunca descartamos ningún tipo de operación, pero en este momento no contemplamos ninguna.
P.- ¿Y cuáles son las previsiones de futuro?
R.- El grupo se trazó un plan estratégico que acababa este año y lo hemos cumplido. Estamos trabajando en el plan estratégico hasta 2030. Hace diez años se lanzó el proyecto de doblar la facturación de la compañía, pasar de 10.000 millones a 20.000 millones y en el año 2020 cerraremos con 22.000 millones con las nuevas adquisiciones. En 2019 cerramos con 19.500 millones. Una parte importante de ese crecimiento fue por la compra en EEUU del negocio de quesos de Kraft. Es difícil comparar las cifras de un año y otro.
P.- ¿La nueva estrategia será similar?
R.- Estamos trabajando en ello. El plan estratégico en cifras exactas no podemos compartirlo todavía, pero la estrategia será la misma; seguir comprando.
P.- ¿Y crecer con esa progresión que supone duplicar las ventas en una década?
R.- Tanto como duplicar, no. Habrá un crecimiento fuerte vía adquisiciones y desarrollo del negocio.
P.- ¿Cómo grupo familiar, Lactalis aporta un valor añadido respecto a otras multinacionales?
R.- Nosotros siempre decimos que no somos una multinacional, nos definimos como una empresa familiar de origen rural francés que está en muchos países. Lo que hace distinto a Lactalis de otras multinacionales es la visión o el propósito a largo plazo que tenemos. Esta es la tercera generación de la familia Besnier, propietarios de la compañía, que llevan muchísimos años en el sector lácteo y la idea es continuar creciendo y desarrollándose y permanecer allá donde están. Nuestro propósito es aportar dentro de los lácteos productos sanos, saludables, seguros que nos permitan compartir y reunirnos alrededor de una mesa. Aportamos la tranquilidad de un producto de largo recorrido. Lo que aporta Lactalis frente a multinacionales o fondos de inversión es el hecho de ser una empresa familiar donde el propietario está activo al frente del negocio, que da esa tranquilidad y esa visión de largo plazo. Eso es un valor añadido que los colaboradores percibimos como muy positivo en entornos de tanta incertidumbre como los que estamos viviendo.
P.- ¿El compromiso de Lactalis con los ganaderos de esta Comunidad es el óptimo o se puede mejorar?
R.- Todo es mejorable, no podemos conformarnos nunca con las situaciones. En este momento, la situación es buena. Estamos haciendo un trabajo, sobre todo en el ámbito de la oveja, que tiene que ver con la mejora de las explotaciones, para la mejora de la calidad de la producción de leche en las granjas. En España, somos la compañía que más granjas certificadas tenemos en bienestar animal. Más allá de que el ganadero cubra los costes de producción, lo fundamental es que seamos capaces de ayudarle a crear valor. La creación de valor tiene tres ejes importantes: la mejora de la calidad, ayudarles a que esas explotaciones sean viables económicamente y un tercer elemento que es muy importante y en el que tenemos que trabajar todos, ayudar a la sucesión. Está muy bien trabajar en el hoy, pero lo más importantes es pensar en el mañana. Ese mañana tiene que ver con esas explotaciones que no tienen sustitución. Estamos trabajando para que esas generaciones que vienen entiendan que el sector agroalimentario es un sector atractivo y de futuro.
P.- ¿Esa incertidumbre sobre el relevo generacional es mayor en Castilla y León que en otras comunidades por el mayor envejecimiento?
R.- Es algo mayor, pero tiene mucho que ver también con el tamaño de las explotaciones. Esa incertidumbre se da especialmente en Galicia y en Castilla y León. Están mucho más atomizadas. Con más tamaño es mucho más fácil encontrar una sucesión.
P.- ¿Están equilibrados los pesos de los diferentes agentes de la cadena alimentaria? Los ganaderos critican a la industria y a las grandes superficies.
R.- Tenemos que seguir trabajando en la mejora de esos equilibrios. Hay que mejorar la unidad de mercado. Otro aspecto es la Ley de la Cadena Alimentaria, que no resuelve bien las relaciones entre el ganadero y la industria y no resuelve para nada la relación entre la industria y la gran distribución. Tras el fin de las cuotas el sector lácteo dio un paso muy importante; fue pionero, se alcanzaron acuerdos muy importantes entre los productores, la industria transformadora, la distribución y la Administración. Fue un ejemplo de buena gestión. La ley de la Cadena o el Real decreto de 27 de febrero de este año, más que solucionar genera algunas incertidumbres. Es mejorable.
P.- ¿En qué se concreta esas incertidumbres?
R.- Necesita mayor claridad, hay muchos grises. Deberíamos sentarnos todos para proponer soluciones con ideas conjuntas.
P.- ¿Hay desconfianzas?
R.- Sin duda. El sector agroalimentario tiene márgenes muy estrechos y cualquier pequeña variación en los equilibrios provoca tensiones. También hay un trabajo conjunto. Inlac, donde estamos representados todos, está haciendo un buen trabajo para que los lácteos vuelvan a tomar su lugar.
Poner en valor el papel de los lácteos en la dieta. Poner en valor el papel del ganadero y de la industria. También en poner en valor los quesos españoles frente a los de escaso valor que pueden venir de fuera. Este trabajo pone en valor la colaboración existente. En Inlac hemos sido capaces de trabajar juntos. Tenemos retos comunes. Por ejemplo, cómo recuperar ese 20% de consumo de leche que se ha perdido en España. Más allá de las diferencias puntuales, el sector lácteo es un buen ejemplo de trabajo en común.